Rencontre d’un nouveau type entre technologies et marchés: les écosystèmes

La disruption du Business

Nous parlons ici de la disruption des «marchés»; pas seulement d’un marché, mais du concept même de marché: le progrès technologique et son adoption de plus en plus rapide, combinés aux attentes croissantes des clients, ainsi qu’à un focus accru sur le rapport à ce client, conduisent à l’émergence d’un nouveau type de modèle pour l’économie mondiale: les écosystèmes.

C’est probablement l’une des évolutions les plus fondamentales et les plus marquantes du business pour les années à venir, car elle redéfinira complètement la manière dont les entreprises créent et capturent de la valeur.

Technologies en évolution, humains en évolution

Les écosystèmes peuvent être définis comme des réseaux centrés sur le client, via lesquels des entreprises interconnectées peuvent fournir divers produits ou services tout au long du parcours client.

Ce nouveau type de modèle, qui, selon McKinsey, pourrait représenter 1/3 du PIB mondial d’ici 2025, repose sur deux tendances principales :

• la technologie d’une part, avec l’avènement des plateformes numériques, l’intelligence artificielle, l’interopérabilité via les APIs, les technologies mobiles, la puissance de calcul et le big-data.
• et d’autre part, l’évolution des attentes, des comportements et de la sensibilité des clients: nous voulons les choses plus rapidement et plus facilement, et nous avons radicalement changé la façon dont nous recueillons des informations, prenons des décisions ou sommes influencés.

Les exemples les plus connus d’écosystèmes sont ceux créés par Apple, Google, Amazon, Alibaba, Baidu, Tencent et consorts ; ces sociétés ont construit et orchestrent plusieurs écosystèmes simultanément, chacun abordant des parcours spécifiques de clients.

• Baidu, par exemple, a construit des écosystèmes autour du contenu numérique, de la mobilité, de l’éducation, de la banque, etc.
• Amazon autour des contenus numériques tels que la musique, les livres ou les vidéos, les services B2B tels que le cloud ou la logistique, la vente au détail B2C, etc.

Il en existe bien d’autres : des entreprises technologiques telles que Xiaomi, Didi Chuxing, ByteDance ou Meituan créent leurs propres écosystèmes dans les domaines respectifs du « smart hardware », de la mobilité, du contenu et de l’O2O (Online 2 Offline). McKinsey a identifié 12 écosystèmes qui structurent cette évolution :

Leurs frontières sont floues, et au cœur de ces écosystèmes se trouvent des plateformes technologiques (systèmes qui facilitent l’intégration), superposées à des modèles commerciaux de plateformes – les grands acteurs maîtrisant à la fois l’architecture technologique, ces nouveaux modèles commerciaux, ainsi que les effets de réseau (et de réseau de données) qui sont essentiels au succès.

Les écosystèmes sont plus larges que les marchés, et sont également plus dynamiques, car ils émergeront autour des besoins fondamentaux des individus ou des organisations. Des besoins explicites, mais également des besoins implicites : comme le disait Steve Jobs «Les gens ne savent pas ce qu’ils veulent avant que nous ne leur montrions. Notre tâche est de lire des choses qui ne sont pas encore sur la page». Et travailler sur l’approche suivante aidera certainement à identifier ces besoins cachés.

D’un point de vue pratique, qu’est-ce que cela signifie ?

Les écosystèmes sont faciles à comprendre lorsque l’on examine ce qui devrait être le point de départ de tout : le parcours client. Nous nous éloignons des «points de contact clients» pour adopter une approche beaucoup plus naturelle ou ergonomique avec les «parcours» que doivent suivre les êtres humains pour satisfaire leurs besoins ; voici l’exemple que McKinsey met en évidence lors de l’achat d’une voiture :

Il devient alors évident que dans un même écosystème, de nombreux «secteurs» ont un rôle à jouer, et que la chaîne de valeur est complètement réorganisée. Il devient également évident que la société qui orchestre ce parcours occupe la position la plus dominante :

1. elle touche le client et possède donc les données
2. elle définit ce que le client obtient et quand
3. et elle contrôle la valeur capturée

Être ou ne pas être ?

En raison de cette évolution, les entreprises doivent donc revoir leurs positions pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients. Et cela signifie qu’elles sont confrontées à un choix binaire : orchestrer un écosystème et construire et exploiter sa plateforme, ou rejoindre une plateforme existante ; les deux voies sont valables, mais il y a des différences fondamentales qu’il faut mettre sur la table avant de faire ce choix.

Tout d’abord, les dirigeants de l’entreprise doivent décider du rôle qu’ils souhaitent jouer dans le parcours client : veulent-ils le contrôler car c’est le cœur de leur activité ? Veulent-ils contribuer dans plusieurs écosystèmes pour répartir les risques ? Veulent-ils créer ou rejoindre un nouvel écosystème pour innover ? Etc.

• Ensuite, ils doivent faire évoluer leur vision des partenariats : ils doivent accepter que la combinaison des participants puisse être supérieure à l’addition des participants ; et pour un leader sur son marché, il s’agit souvent d’un véritable changement de mentalité.
• Avoir une approche axée sur les données est également une condition préalable pour créer de la valeur, modifier la chaîne de valeur, comprendre les besoins des clients, etc. : cela permet au propriétaire de ces données de mieux comprendre le comportement quotidien de ses consommateurs, et d’exploiter ces informations pour proposer de nouveaux produits et services.
• Il est essentiel d’établir des liens étroits avec les utilisateurs finaux : le niveau d’intimité possible avec le client déterminera la place et le rôle de chacun dans l’écosystème.
• Les compétences techniques pour orchestrer la plateforme et exploiter les données sont essentielles.
• de même que la possibilité de faire pivoter le modèle commercial vers un modèle de plateforme

“Super-applis” et écosystèmes

Dans le monde des plateformes et des écosystèmes, il existe également des différences culturelles intéressantes : dans une interview accordée à Technode, William Bao Bean, Directeur Général de Chinaccelerator, a déclaré : «Les sociétés Internet américaines et européennes se concentrent généralement sur un secteur et essaient d’y être les meilleures. Les entreprises chinoises commencent, elles, par se concentrer et par résoudre un problème, mais avec le temps, elles finissent par s’attaquer à tous les problèmes environnants. ”

En effet, alors qu’aux États-Unis et en Europe, différents services sont généralement proposés via différentes applications pour les utilisateurs d’iPhone ou d’Android (avec un certain niveau d’intégration), il en va tout autrement en Chine et en Asie du Sud-Est, où les «super-applis» ouvrent la porte à de grands changements dans la vie quotidienne et professionnelle: elles offrent en effet la possibilité de communiquer, faire son shopping, commander des taxis, lire des livres, jouer, se faire livrer à manger, et de payer pour n’importe quoi dans une seule et même application pour smartphone; et « c’est ainsi que l’Asie définit l’Innovation aujourd’hui », selon Yoolim Lee de Bloomberg ; la superstar des super-applis étant Wechat, qui absorbe plus d’un milliard d’utilisateurs par mois. Ces super-applis servent de point d’ancrage pour susciter l’engagement des utilisateurs. En sécurisant l’interface client, les acteurs de l’écosystème écument la majeure partie de la chaîne de valeur traditionnelle.

Quant à savoir si les super-applis trouveraient leur place dans les pays occidentaux, c’est un autre débat.

Terminons par l’exemple de Ping An en Chine.

Lorsque vous prenez un contrat d’assurance, vous le faites parce que vous y êtes obligés, et vous espérez ne jamais en avoir besoin. Et soyons honnêtes, l’assurance espère également ne plus jamais avoir de vos nouvelles. Ce qui signifie que ce secteur a traditionnellement un faible niveau d’interaction client, et par conséquent, un faible niveau d’engagement émotionnel, résultant en un niveau élevé de volatilité.

En ce qui concerne les écosystèmes, le chinois Ping An constitue une exception notable, en ce sens qu’ils ont décidé de ne pas rejoindre les écosystèmes d’autres entreprises, mais plutôt d’être eux-mêmes les orchestrateurs de plusieurs d’entre eux : grâce à leur stratégie reposant sur 4 écosystèmes (comme illustré ci-dessous), la société touche quotidiennement 350 millions d’utilisateurs auxquels elle a vendu plus de 160 millions de contrats. À cette fin, ils ont créé des plateformes technologiques intégrées dans un compte unique : Good Doctor pour la santé, Lufax et OneConnect pour la finance, Pinganfang pour la gestion immobilière, et ils ont racheté Autohome. Le graphique ci-dessous illustre la portée de ces applications et écosystèmes en quelques années seulement. Grâce à leur rôle d’orchestrateur, ils rassemblent les services de différents participants sur une même plateforme, répondant ainsi aux besoins des clients tout au long de leur parcours, et ajoutant de nouveaux produits et services lorsqu’ils découvrent un besoin caché.

 

Mais comme je l’ai mentionné dans un autre article sur l' »Eldorado des plates-formes », créer et orchestrer une plate-forme est compliqué et risqué, et seuls quelques-uns y parviendront. Considérez les conditions préalables suivantes : excellence technologique, connexions directes avec les clients, accès aux données et capacités d’analyse, adaptabilité du modèle commercial et modèles de partenariat flexibles.

Et prenez une décision.

Si vous ne le faites pas, il y a de fortes chances que vos concurrents le fassent.