L'économie des écosystèmes numériques : une formidable opportunité pour les PME françaises.
Les écosystèmes numériques ont permis l’émergence de nouveaux modèles économiques : une opportunité inédite de croissance et de compétitivité pour les PME.
La France possède un potentiel économique important et quasiment inexploité dans le domaine des écosystèmes numériques. Les petites et moyennes entreprises (PME) françaises ont toutes les cartes en main pour profiter de cette nouvelle économie et se développer de manière significative.
Les écosystèmes numériques sont en effet caractérisés par une multitude d'acteurs et d'interactions, offrant ainsi aux PME françaises de nombreuses opportunités de business.
Ainsi, les PME françaises ont-elles tout intérêt à se positionner sur cette économie en plein essor et à saisir les opportunités qui s'offrent à elles.
Pour cela, il est cependant nécessaire de bien comprendre les enjeux des écosystèmes numériques, et d’être prêt à repenser les bases-mêmes de la façon donc nous faisons du business depuis toujours..
1. Qu’est-ce qu’un écosystème numérique ?
Les écosystèmes commerciaux digitalisés - ou écosystèmes numériques - sont devenus incontournables au cours des dernières années, mais ils restent très mal compris ; ils sont de plus considérés, à tort, comme l’apanage des start-ups ou des géants du digital.
Grâce à la connectivité croissante, à l'adoption du cloud, à la production de données, et à l’avènement des plateformes, les entreprises peuvent désormais exploiter des ressources en dehors de leurs frontières organisationnelles ; et ce, y compris chez leurs concurrents, afin de créer et fournir des solutions, capturer ou créer de nouveaux marchés. Elle passent ainsi d'un rôle de participant (ou producteur) dans un écosystème, à un rôle d'orchestrateur d'un écosystème : de l'économie linéaire, à l'économie collaborative (ou économies de réseaux).
2. Une formidable opportunité, encore inexploitée par les PME
Cette économie des écosystèmes numériques n’est pas un détail : d’après le WEF, 30% des revenus mondiaux seront générés par des entreprises-plateformes d’ici 2025.
Elle n’est pas non plus un danger inévitable, mais une formidable opportunité de s’appuyer sur les capacités et actifs de nos PME, pour innover et rester compétitifs en Europe. Et ce, que ce soit dans le B2B, le B2C, G2C, etc.
3. L'Europe est en retard
Pourtant, tout reste à faire en Europe, en particulier sur les écosystèmes numériques à impact : les USA, l’Asie et la Fintech dominent pour le moment l’économie des plateformes dans le monde.
La bonne nouvelle, c'est que ce n'est pas une fatalité, et qu'au contraire, il est encore temps de se lancer dans la course.
4. Pourquoi les PME sont-elles particulièrement bien placées pour saisir ces opportunités ?
Les plateformes digitales ne sont pas des modèles réservés aux entreprises technologiques ou digitales, bien au contraire.
Mais encore faut-il bien en comprendre leurs mécanismes très particuliers, et éviter les raccourcis et amalgames dont souffre cette nouvelle économie : en effet, qui ne parle pas actuellement de plateforme ou d'écosystème, de marketplace, d'e-commerce ou de SaaS? Tous ces termes étant utilisés de manière interchangeable, à tort et à travers.
Raison 1 : mécanismes
Les écosystèmes numériques fonctionnent très différemment des modèles linéaires que l'ont connait. Une entreprise-plateforme qui orchestre un écosystème numérique peut en effet créer de la valeur sur 4 niveaux : plus elle travaillera ces différents niveaux, plus elle sera compétitive, difficile à copier, et plus elle aura de flux de valeur à monétiser.
- La 1ʳᵉ couche (écosystème) crée de la valeur en générant un impact positif sur la société et notre planète (environnement / nature / culture / social). Impact qui doit être mesurable (par exemple Vinted ou Too Good To Go).
- La 2ᵉ (connections) crée de la valeur en connectant l'offre et la demande, et en favorisant l'interaction et la création conjointe de valeur (c'est la couche essentielle des marketplaces comme Leboncoin ou Booking).
- La 3ᵉ (intelligence) crée de la valeur en connectant les sources de données et en fournissant des informations pour déclencher un comportement positif. Elle peut aussi apporter des services incrémentaux à l'une ou plusieurs des parties prenantes (par exemple Doctolib travaille sur un SaaS - logiciels à la demande - pour les cabinets médicaux, en plus de la couche marketplace autour du rendez-vous médical).
- Et enfin la 4e (infrastructure) crée de la valeur avec des actifs physiques et/ou numériques pour soutenir les couches supérieures (par exemple Backmarket travaille avec des usines de reconditionnement et Amazon s'appuie aussi bien sur AWS que sur sa puissance logistique).
Les exemples ci-dessus sont des exemples B2C pour une bonne compréhension, mais la théorie des 4 couches est absolument identique sur le B2B, ou tout autre types de plateformes.
Travailler les 4 couches de création de valeur augmente donc la résilience, la compétitivité, le potentiel business et la croissance d'une entreprise-plateforme.
Pourtant, 94% des entreprises plateformes européennes n’en travaillent qu’une ou deux, le plus souvent la Marketplace ou le SaaS (Recherche menée en Europe sur 200+ plateformes par FastbreakOne en 2021). Ce qui est non seulement insuffisant, mais qui les rend sensibles à la concurrence ; il est aussi généralement difficile d'en tirer un Retour sur Investissement, car la couche "connections - marketplace" seule, est souvent compliquée à monétiser.
Hors, les PMEs disposent d’actifs immenses et sous-utilisés dans l’économie des plateformes. Ces actifs pourraient de fait servir les couches « data » et « infrastructure » : un avantage considérable dans cette économie des plateformes. Et j’entends « actifs » au sens large : qu’ils soient humains, physiques, financiers, immobiliers, IT, etc..
Raison 2 : nature des PME
La seconde raison qui place les PME devant les grands groupes les start-ups en terme d’opportunités sur cette économie des écosystèmes est leur nature même :
- Les PME sont beaucoup plus agiles que les grandes entreprises.
- Elles ont déjà des clients, et une expertise et connaissance marché solides par rapport à une start-up
- Elles sont dirigées par des entrepreneurs : ce qui n’est généralement pas le cas des grands groupes
- Elles ont souvent une proximité client supérieure à celle des grands groupes
- Elles sont plus réalistes quant à leur niveau d’expertise sur des sujets nouveaux et sont donc plus facilement prêtes à travailler en partenariat, sans nécessairement chercher le monopole.
- Elles ont souvent une image plus neutre (moins hégémonique) que celle des grands groupes : cela est un énorme atout en terme de confiance lorsque l’on veut orchestrer un écosystème
3. Rapide glossaire
Ecosystème numérique : un écosystème numérique est un ensemble d'acteurs participant à un parcours utilisateur et orchestré par une plateforme digitale.
Plateforme digitale : infrastructure IT d'une entreprise-plateforme
entreprise-plateforme : entreprise qui exploite un lieu virtuel et/ou physique pour aider deux ou plusieurs groupes différents à se trouver, co-créer, interagir les uns avec les autres et échanger de la valeur. Son rôle est de faciliter les interactions, de relier l’offre à la demande, et d’orchestrer, d’organiser ou de créer des écosystèmes.
SaaS : logiciel à la demande, hébergé dans le cloud. Ce logiciel peut-être un business linéaire (l'entreprise vend sous forme d'abonnement à de nombreux utilisateurs – one to many. Ou bien il peut représenter la couche "intelligence" d'une entreprise-plateforme et participer à l'orchestration d'un écosystème numérique – many to many)
Marketplace : place de marché numérique s'appuyant sur une plateforme digitale pour orchestrer l’offre et la demande ; opère souvent sans les 3 autres couches de valeur
E-commerce : commerce en ligne, que ce soit en mode linéaire (site de vente, SaaS) ou en mode écosystémique (marketplace, entreprise-plateforme)
4. Conclusion : des barrières que l'on se met nous-mêmes
Confusion générale
Au-delà des nombreuses erreurs d'interprétation sur les termes, les PME pensent qu'elles doivent complètement redéfinir leur domaine d'activité, et ce n'est pas vrai : on ne parle pas ici de transformation digitale, mais d'entrepreneuriat pour accélérer et protéger l'activité historique, et pour booster la croissance :
il s'agit en effet d'augmenter (ou de créer) une part de revenus basée sur les transactions - en parallèle et en complémentarité de celle basée sur les ventes de produits ou de services.
En outre, les PME comparent la plupart du temps la création d'une plateforme à la création d'une ligne de produits : c'est pourtant très différent, et beaucoup plus proche de la création d'une nouvelle entreprise, destinée à collaborer avec le business historique. Le but est de créer un nouveau business model à côté du business modèle existant, en synergie et en accélération de l'historique.
Et par conséquent cela prend plus de temps, car il faut créer un tout nouveau business, et s'appuyer sur les effets de réseau pour la croissance ; mais les bénéfices sont aussi beaucoup plus élevés, que ce soit pour le business historique ou pour le nouveau.
Prenons par exempe la PME Hagedorn en Allemagne dans le domaine du chantier/construction : en 2006, M. Hagedorn fonde la PME familiale Gütersloher Wertstoffzentrum GmbH qui recycle les gravats de construction, puis la Erdbau- und -erschließungs GmbH pour le génie civil en octobre 2011. En 2013, la Revital GmbH se concentre sur la restructuration des friches industrielles. En 2016, le groupe Hagedorn lance une plateforme en ligne Brownfield24, qui met en relation les vendeurs et les repreneurs de friches industrielles et commerciales. Puis une autre plateforme appelée Schüttflix fut fondée en 2019 : grâce à leur connaissance marché opérationnelle, ils créent alors un service de qualité permettant la livraison de matériaux sur le bon chantier, au bon endroit, au bon moment, en bon état. Service dont peut bénéficier leur business historique ainsi que tout leur écosystème B2B.
Aujourd'hui, le groupe Hagedorn est une entreprise de plus de 500 employés avec 232M€ de CA. Elle s’appuie ainsi aussi bien sur des business model linéaires que des modèles de plateformes : une entreprise dite « ambidextre ».
L'argent !
En ce qui concernant le financement, le plus critique est le financement d'amorçage du projet : une fois que vous avez un début de plateforme qui fonctionne avec des premiers clients payants, les investisseurs se bousculeront.
Et là aussi, les PME sont souvent assez bien placées : elles peuvent avoir accès à des financements qu'il est beaucoup plus difficile de sourcer pour les start-ups. Que ce soit en fonds propres, en dette, ou même en accès à des programmes de financements français ou européens : nombre de ces programmes octroient en effet de généreux financements, sous conditions d'un certain apport ou chiffre d'affaires : les start-ups n'ont généralement pas cet historique financier propice, ni la trésorerie nécessaire pour pallier la lenteur de ces programmes.
Les fonds d'investissement quant à eux, sont assez frileux sur l'amorçage, et préfèrent investir lorsqu'il y a déjà un produit et des premiers clients avec un chiffre d'affaires récurrent. L'une des options pour sécuriser sa stratégie de financement d'amorçage et de croissance, est alors de collaborer avec un venture studio.
Savoir s'appuyer sur d'autres savoir-faire
Culturellement, les PME connaissent leurs limites et sont habituées à aller chercher de l'aide ou des ressources à l'extérieur de l'organisation. Et dans le cas qui nous occupe, plusieurs expertises doivent effectivement être sourcées : expertise de modélisation et de création d'une entreprise-plateforme, expertise en stratégie de financement d'amorçage, etc.
En conclusion, l’Europe a de très belles cartes à jouer dans cette nouvelle économie des écosystèmes numériques grâce aux actifs et à la culture d'entrepreneuriat de son tissu de 22,6 millions de PMEs : une formidable occasion d'innover et profiter de cette nouvelle économie, mais également une opportunité pour soutenir et renforcer les PME européennes.